Адрес: г. Ульяновск, Московское шоссе, 20
Телефон: (8422) 64-92-82;  64-96-17
Время работы: пнд–птн с 09:00 до 18:00
 

Беседа с глазу на глаз

Обращаясь к выпускникам технических вузов перед их распределением в промышленность, Тейлор говорил, что всем им придется главным образом руководить людьми и уже потом заниматься самим производством. Будущие руководители имеют дело с «одним единственным материалом — рабочими». Вместо управления и психологии студентов обучают химии, физике, механике. В результате из американских вузов выходят полунедоучки: в свои 22 года они не знают, как общаться с коллегами и подчиненными, клиентами и вышестоящим начальством.

Тейлор не ограничивается общекритическими замечаниями и дает практические советы. Основные правила успешного руководства требуют знания 1) «образа мысли рабочих, способа рассуждения и манеры выражаться, даже их предрассудков», 2) отношения к предлагаемым задачам. Сюда можно включить и такое правило: «разговоры начальников с рабочими должны вестись в тоне, сообразном их уровню». Для того чтобы это стало возможным, особый чиновник предварительно собирал нужную информацию. В частности, он выяснял «личную историю» каждого рабочего и путем расспросов устанавливал основные черты, привычки и стремления каждого в отдельности. С ним связан «непоколебимый принцип» говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. При этом беседа должна быть четкой, по возможности короткой и направленной на конкретную тему, например, выяснение отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.

Почему же Тейлор предпочитал с рабочими иметь дело один на один, рекомендуя молодым руководителям поступать точно так же? Беседа с глазу на глаз более продуктивна.

Во-первых, не сказывается групповое давление. На виду у других человек ведет себя совсем иначе, нежели наедине. Он менее искренен и доверителен, зато сильнее склонен к радикальным действиям. Каждый из нас наблюдал, что в компании подростки чаще всего ведут себя более агрессивно, нежели поодиночке. Негативные эмоции в толпе как бы аккумулируются и, не подвергаясь цензуре разума, тут же выходят на поверхность. В среде себе подобных мы склонны действовать по законам этой среды, нежели слушаться собственной совести.

Кроме того, и это вторая сторона дела, в индивидуальной беседе гораздо глубже познаешь человека. С ним дольше беседуешь, лучше узнаешь его сильные и слабые качества. В групповой беседе на каждого в отдельности может не хватить времени. Здесь спешат ограничиться общими фразами, добиться согласия, но не выяснить позицию каждого.

Социологи, экспериментирующие в сфере индустриальных отношений, прекрасно знают различия двух типов беседы — индивидуальной и групповой. Индивидуальную беседу невозможно заменить групповой, а вот обратная операция случается не так уж редко. Пожалуй, и Тейлор чувствовал преимущества индивидуального собеседования, предлагая менеджерам не бояться тратиться на них. Конечно, они обходятся фирме дороже и времени требуют больше, но конечный эффект их в управлении очевиден.

Общение между руководителем и подчиненным, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем: «Каждого рабочего следует поощрять к обсуждению с начальником всех затруднений, которые он терпит на заводе». Возможность «для каждого рабочего свободно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами» — это не тезис абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии. Его можно найти в любом современном учебнике по руководству персоналом в США. «Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником». Возможность высказаться рассматривается им как «лучший предохранительный клапан; если к тому же начальники благоразумные люди и со вниманием выслушивают то, что рабочий хочет им сказать, то абсолютно нет никакого повода для забастовки...».

Прокладка коммуникаций



Rambler's Top100