Адрес: г. Ульяновск, Московское шоссе, 20
Телефон: (8422) 64-92-82;  64-96-17
Время работы: пнд–птн с 09:00 до 18:00
 

Три критерия, помогающие им сделать выбор

Первый из них — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями?

Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний?

Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана команда, следующим шагом, как это не хотелось бы, не будет перепроектирование процесса. Очередным шагом команды, проводящей реинжиниринг, становится «постижение» текущего процесса.

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна узнать: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющего процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в большом обзоре, достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческого озарения.

Диагноз, основанный на анализе собранных данных, служит основанием построения на его основе плана дальнейших действий и осуществления «вмешательства», т. е. прежде всего работы по обучению руководителей и персонала, в частности, путем специально разработанных программ тренинга.

Работа с персоналом, следовательно, также входит в программу организационного развития, но представляет собой особый блок проблем: развитие доверия, обеспечение большей информированности сотрудников о деятельности организации, расширение возможностей участия каждого в принятии решений. Все в целом призвано интегрировать методы управления в единую систему, что и послужит повышению эффективности в работе организации, которая должна лучше справляться с изменениями, происходящими в окружающем.

Поскольку все изменения в организации происходят под влиянием так называемых «агентов изменения», психолог и выступает в качестве одного из них. При этом он должен придерживаться совершенно точной стратегии: он не предлагает руководству организации конкретных решений (это было бы невозможно, так как он не компетентен в содержании деятельности организации), он лишь создает условия для руководства и персонала, в которых они самостоятельно могли бы принять оптимальное решение. Именно в этом роль психолога и как консультанта организации по ее развитию, и как прямого участника процесса обучения персонала.

Сами группы, в которых реализуется программа обучения, различны по своему составу — это может быть целое подразделение организации (сектор, команда) и специально составленная группа из сотрудников разных подразделений, но выполняющих однотипную работу, и группа руководителей разного уровня. Широко применяется так называемая «управленческая матрица», опирающаяся на известную в социальной психологии идею о предпочтении руководителем одной из двух ориентациий: на задачу или на межличностные отношения. Однако это лишь идеальные типы руководителей. В действительности в каждом сочетаются в определенных комбинациях та и другая ориентация. При помощи управленческой матрицы для каждого руководителя вычисляется его стиль, а позже на этом основании осуществляется его дальнейшее обучение с целью достижения оптимума. Командообразование — процесс создания и повышения эффективности деятельности основных «ячеек» современной организации — команд. Как уже отмечалось в разделе о психологии групп, каждому типу общества свойственна типичная форма первичных групп, в которых осуществляется функционирование тех или иных социальных институтов. В условиях современного российского общества в связи с формированием рыночной экономики и совершенствованием управления (менеджмента) такой группой становится команда.

В многочисленных определениях можно выявить основные черты команды: принятие ее членами целей, ценностей, общих подходов к совместной деятельности, ответственности за конечный результат. Группа становится командой, когда признает «командную подотчетность», базирующуюся на выполнении обязательств и на доверии, что означает возникновение особого «духа партнерства» — чувства локтя в деловой сфере.

Каждая команда переживает свой жизненный цикл, включающий периоды:

• адаптация (взаимное информирование и анализ задач);

• группирование и кооперация (возникновение подгрупп, формирование схем общения);

• нормирование (обособление группы, выработка собственных норм);

• решение задачи (четкое обозначение ролей и функций, готовность к разрешению конфликтов и пр.).

Прокладка коммуникаций



Rambler's Top100